« J’ai eu peur que tu fasses une réponse de CFO: ’On fait une stratégie de rentabilisation, avec une part de croissance. »
Tony Germini (@Tony_Germini) & @WarcoBrienza vous sortent le grand jeu dans cet épisode: pour l’un, les stratégies de croissance opérées pour les marques de cola Pepsi et de bière artisanale La Nébuleuse ; pour l’autre, des indicateurs comme le LER (Labor Efficiency Radio) pour connaître son/ses niveau(x) de rentabilité sur le bout des doigts.
DE LA STRATÉGIE DE CROISSANCE À LA RENTABILISATION: SOMMAIRE DE L’ÉMISSION
Gros sujet aujourd’hui, puisque 2 écoles s’affrontent: les chantres de la croissance contre les adeptes de la rentabilité. Comme pour le hunter et le farmer – ces 2 profils de vendeur à la fois complémentaires et antagonistes – il va falloir faire un choix, car la stratégie commerciale à dérouler change du tout au tout.
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LA QUESTION DU JOUR: CROISSANCE OU RENTABILITÉ, POURQUOI CHOISIR?
Parce qu’il y a un temps pour tout:
- un temps pour gagner des parts de marché ;
- un temps pour gagner plus d’argent une fois sa place sur le marché trouvée.
Une stratégie de croissance peut prendre 4 directions selon la matrice d’Ansoff:
La Matrice d’Ansoff a été conçue par Igor Ansoff dans les années 50 (!) pour classifier et expliquer les stratégies de croissance possibles pour une entreprise.
Source et explications additionnelles sur Wikipedia.
L’une ou l’autre des stratégies de croissance conviendra parfaitement à:
- Développement produit: une startup sur un marché émergent (i.e. IA, cryptos, etc.) ou existant, à disrupter (i.e. bière artisanale intégrée à la catégorie bière existante)
- Diversification: une PME qui se diversifie (i.e. Laurastar, leader dans le segment des stations de repassage, a lancé IGGI en 2020 pour décontaminer les textiles et objets)
- Diversification ou pénétration de marché: une marque qui se lance sur un nouveau marché comme Evian avec les eaux aromatisées se diversifie à coup de développement produit et de marketing ; un groupe familial comme Eckes-Granini, qui capitalise sur les jus de la catégorie ambiant, sans investir dans un segment plus porteur comme les jus de fruits évite sa cannibalisation, mais risque de mourir à petits feux.
- Extension de marché: l’ouverture d’un marché à l’international (ex. le marché français pour la solution de gestion des flux patient CALYPS Saniia) est un bon exemple.
En principe, la stratégie de croissance précède la stratégie de rentabilisation
On se répand d’abord… pour mieux récolter ensuite! Les stratégies de croissance telles que vécues/subies par Marco et Tony:
- lors de la joint-venture entre Pepsico & Nestlé Waters en Suisse, dans les années 2010: des prix agressifs sur le secteur Horeca, des contrats de vente remis en question par les clients restaurateurs, la “guerre des parasols” et du matériel publicitaire sur les terrasses, des deals à la limite de la rentabilité, du cross-selling à tout va… pendant 2 ans environ (!)
- Scaling up est la méthode employée par Tony et son équipe pour aligner les performances de chacun. Rien de tel qu’un effort coordonné pour progresser!
- à l’arrivée de Marco dans la brasserie artisanale La Nébuleuse, suite aux nouvelles installations permettant de multiplier la capacité de production, dès 2017: le 4-pack 33cl a permis de multiplier les ventes en rayon grâce à un développement produit (dans ce cas, le packaging).
- L’indicateur LER (Labor Efficiency Radio, un article qui l’explique ici) se calcule ainsi : marge brute divisée par masse salariale. Comme son nom l’indique, il estime l’efficacité des ressources humaines déployées dans telle entreprise ou pour tel projet.
Les multinationales visent davantage la rentabilité que la croissance
Mais de quelle rentabilité parle-t-on? Des deals dont le revenu permet de couvrir le coût des marchandises vendues (cost of goods sold ou COGS) pour obtenir la marge brute, déduction faite des rabais clients (!!!) mais sans déduire à ce stade les salaires liés à la commercialisation, les dépenses marketing et les coûts fixes (i.e. loyer des locaux, amortissements, etc.). Du solde – la marge brute – seront déduits:
- le coût du personnel non associé à la production des biens ou services vendus
- les coûts fixes
pour obtenir la marge nette et déterminer la contribution à la rentabilité de l’entreprise.
En aucun cas un deal ne devra être validé s’il ne permet pas de couvrir le COGS: dans le cas contraire, le fournisseur qui validerait ce deal perdrait de l’argent ; en phase de croissance, un deal qui couvrirait son COGS mais pas les postes de charge qui suivent peut se justifier selon le contexte. À valider avec le CFO.
INSPIRATIONS
[ARTICLE] Croissance ou rentabilité ? par Claudio D’Amico (UBS Transaction Advisory)
[CITATION] “Rien n’est plus vulnérable qu’une théorie scientifique, car elle n’est qu’une tentative éphémère pour expliquer des faits, et non une vérité éternelle en soi” Carl Gustav Jung [1875 – 1961]
Cet épisode a été enregistré au coworking Work’n’share à Lausanne.
Dans le prochain épisode: surprise! On hésite encore, donc on ne vous en dira pas plus cette fois 😉
Vous avez râté l’épisode précédent, Du CRM à la vraie relation-client ? Le voici.
